Por Shabnoor Shah (*) 

À medida que as organizações crescem, descobrimos muitas realidades e desafios internos ao nível das equipas e liderança que limitam o crescimento da empresa. À medida que as equipas se expandem, elas descobrem que há um problema de gestão - aqueles que estão no meio da estrutura de gestão são vistos como bloqueadores. Nos serviços financeiros, por exemplo, há uma tendência dos gerentes se inclinarem para a segurança no emprego, o que os leva a serem mais avessos ao risco ou menos experimentais. Uma atitude que não traz progresso ou inovação. No mundo em rápida evolução tecnológica, onde velocidade e agilidade são fundamentais, ter uma camada de gestão lenta ou incapaz de acompanhar as mudanças não é sustentável. No entanto, é preciso saber qual a verdadeira causa subjacente ao congelamento desta gestão intermédia.

A resposta está escondida na cultura organizacional, especialmente em organizações hierárquicas onde os gestores de nível médio lutam para ter autonomia ou autoridade para tomar decisões, mas continuam responsáveis ​​pelos resultados dos projetos. Outro desafio é a falta de colaboração multifuncional, motivando formas de trabalho mais isoladas. Essas situações são apimentadas com lutas de poder dinâmicas, nas quais os gestores procuram permanecer relevantes. Se os gestores intermediários são prejudicados pelo ecossistema ao seu redor, como podem promover mudanças?

Compreender o ambiente

É fácil para os gestores serem atraídos para a cultura da empresa e adotarem comportamentos "automáticos" em vez de escolher comportamentos "conscientes" ou "proativos". É necessário fazer uma pausa para observar e refletir sobre a cultura organizacional da empresa e de que forma ela está a ser aplicada corretamente. Este processo de pausa e observação permite que os gestores não operem a partir de uma mentalidade fixa e pensem fora dos padrões de pensamento habituais, olhando para os pontos fortes, valores, competências e oportunidades de desenvolvimento pessoal ou profissional. Conseguem-se assim novos comportamentos e novas formas de trabalhar, mais colaborativas, recetivas a feedback, assumindo mais riscos e desafiando conscientemente o status quo para criar um impacto positivo na organização.

Potenciar a colaboração e feedback

Em algumas organizações o ecossistema pode parecer bloqueado ao nível da promoção da mudança. No entanto, os gestores devem identificar as suas equipas mais próximas e convidá-las a fazer parte do processo de procura de novas soluções - incorporando a tomada de decisão aberta e práticas abertas, criando transparência e oportunidades de colaboração, abrindo canais para feedback. É fundamental ampliar a visibilidade do trabalho e esforço de mudança desenvolvido pelas equipas, aumentando a motivação e credibilidade dos novos projetos. Algo que pode ser feito através de uma comunicação regular que crie uma sensação de realização e reconhecimento.

A cultura começa nos gestores

É importante desmistificar o que significa cultura organizacional e como ela afeta os resultados dos negócios, o sucesso dos clientes e a satisfação dos colaboradores. Os gestores têm uma enorme influência na subcultura da organização, eles podem promover uma cultura organizacional positiva, adotar uma mentalidade de liderança aberta. Agora, mais do que nunca, os colaboradores procuram a empatia dos seus executivos, para serem consultados sobre o futuro, não só das decisões que os afetam mas numa visão mais ampla da organização.

Construir influência

A capacidade de influenciar, a qualquer nível, é uma competência fundamental para os gestores de nível médio. No entanto, como líder, mais do que microgerir pessoas e tarefas, o desafio passa por desenvolver relacionamentos estratégicos e interpessoais importantes com colegas, partes interessadas, clientes, parceiros e as suas próprias equipas. Desenvolver a capacidade de influenciar e construir confiança garantirá que os gestores têm um lugar à mesa, que eles e a sua equipa participam no processo de tomada de decisão. Influência significa tornar-se um líder de pensamento. E isso significa ter uma contribuição direta para mover a agulha da cultura organizacional. Sem influência, é improvável que esta "gestão adormecida" seja agitada.

Estas medidas práticas podem trazer efeitos positivos muito rapidamente e podem inspirar os executivos a olhar mais seriamente para os benefícios de longo prazo de apostar numa organização aberta. As empresas levam anos para desenvolver as suas culturas abertas, mas também é verdade que o tempo não é um luxo que as empresas têm. Uma liderança aberta assenta na transparência, inclusão, comunidade, colaboração e adaptabilidade - embora essas características não possam ser adotadas da noite para o dia, elas podem ajudar a desenvolver uma organização sustentável que seja mais ágil, receptiva a mudanças e habilitada a navegar por tempos e desafios complexos.

(*) Open Leadership Global Coach, Red Hat